زيروكس اخترعت غالبية التكنولوجيا الني نستخدمها اليوم في الكمبيوترات الشخصية. ولكن زيروكس ليست واحدة من أكبر الشركات التكنولوجية في

العالم اليوم. كوداك اخترعت الكاميرا الديجتال ولكنها أعلنت إفلاسها عام ٢٠١٢. نوكيا كانت واحدة من الشركات الرائدة في مجال الهواتف الذكية ومع

ذلك خسرت وبشكل كبير لصالح آبل. في عالم الأعمال هناك تسلل «قصصي» لشركات ضخمة وكبيرة عانت كما لم يخيل لها يوماً بسبب شركات

صغيرة وناشئة وأحدث مثال على ذلك، تأثر القطاع الفندقي حول العالم وبشكل سلبي جداً بسبب موقع اير بي أن بي. 

وهذا الواقع يؤكد بأن «الإزعاج» يمكنه أن يأتي من أماكن ومصادر غير متوقعة على الإطلاق. الشركات أعلاه لم تتوقع المستقبل، بل هي ابتكرت

المستقبل. والسؤال المطروح هنا هو عن الأسباب التي جعلتها تفشل في الاستفادة من خيال وإبداع فرقها؟ 

.

الاستمرار على النهج نفسه 

واقع الشركات أعلاه ينطبق على غالبية الشركات الكبرى التي تملك رأس مال ضخم وربما فروعا متعددة داخل الدولة أو حول العالم. فشل الشركات

الكبرى في مجال الإبداع والابتكار يرتبط بشكل مباشر باستسلامها لإغراء النجاح.. والإغراء هذا يدفع الغالبية إلى القيام بالأمور نفسها التي

قاموا بها سابقاً. وهذا الاستسلام ينطبق بشكل خاص على الشركات التي حافظت على نجاحها لسنوات طويلة. يصعب كثيراً على Successful companies حالياً

أن تتخيل مستقبلا لا نجاح فيه لأن تخيل ذلك يتطلب قادة يملكون بصيرة وهذا ما تفتقده المؤسسات بشكل عام.  

عندما تعثر المؤسسة، أي مؤسسة كانت على نموذج عمل ناجح فإن الإدارة يتم منحها هدف استغلال الفائدة حتى حدوده القصوى. وهذا يعني أن غالبية

المؤسسات مصممة تنظيمياً لإدارة نموذج العمل الناجح. وعليه كل الأقسام وكل الفرق وكل الأدوات مسخرة لهدف واحد. 

القرار هذا ليس بالضرورة قرارا سيئا فالشركات تحتاج لاستغلال واقع أنها في مكان جيد حالياً ففي نهاية المطاف هذا هو مصدر الأرباح والمال.

ولكن الخطأ الفادح هو أن الشركات تنظم كل جزئية فيها لتتمحور حول هذا الهدف فقط. 

كل نموذج عمل يملك دورة حياة، والتراجع والموت هو جزء من هذه الدورة فهو أمر محتوم سيحصل عاجلاً أم آجلاً. ولعل ما أكثر خطورة هو أن دورة

حياة نماذج الأعمال باتت أقصر من أي وقت مضى. وبالتالي إن قامت الشركة بقولبة كل جزئية فيها كي تتناسب مع نموذج عملها فهذا يعني أن دورة

الحياة الخاصة بالشركة كاملة ترتبط بدورة حياة نموذج العمل. وعندما يتراجع تأثير نموذج العمل فإن الشركة ستتراجع بدورها. وظيفة Leaders هي الفصل

بين الشركة وبين دورة حياة نماذج الأعمال. 

.

الابتكار «المعماري» 

الشركات التي بنيت وصممت حول نموذج عمل ناجح تجد صعوبة بالغة في تطبيق أي ابتكار جديد. في مقالة نشرت في صحيفة الفايننشال تايمز والتي

تطرقت إلى معاناة الشركات الكبرى في مجال الابتكار أشارت الصحيفة إلى أن السبب الأساسي الذي يجعل الشركات الناجحة تجد صعوبة في

هذا المجال هو واقع أن تبني الابتكار والإبداع يتطلب منها تغييرات في هيكلها التنظيمي. 

الجمود داخل المؤسسات تم رصده من قبل البروفيسور ريبيكا هندريسون والبروفيسور كيم بي كلاك من جامعة هارفرد وهما أول من استخدم مصطلح

«الابتكار المعماري». قاما بالإضاءة على واقع أنه لا أهمية لواقع أن Innovation هو تدريجي أو غير تدريجي ما يهم هو ما إن كانت الهيكلة التنظيمية

للشركات يمكنها أن تستوعب Innovation وتقوم بالارتقاء به.

 
Innovation الذي يكون غير تدريجي بل مفاجئ والذي يتناسب مع هيكلة الشركة الحالية يمكنه النجاح ولكن Innovation التدريجي الذي لا يتناسب مع هيكلة

الشركة مصيره الفشل. 

مشكلة الشركات هي أن Innovations and Creativity التي تتناسب مع الهيكلة الشائعة هي قليلة جداً، وبالتالي هناك ضرورة لنماذج عمل جديدة

ومختلفة. وهنا أساس المشكلة الفعلي، فالشركات مصممة كي تنجح وفق نموذج عملها الحالي، بينما الإبداع والابتكار يستخدمان نماذج عمل أخرى

ما يعني أن الشركات عليها أن تبدل نفسها. 

حجم التغييرات واستعداد Companies لقيادة تلك التغييرات يحددان نجاح الابتكار والإبداع. وهذه هي المشكلة التي واجهت زيروكس ونوكيا، فهما كانا

يملكان المصادر والبصيرة لتطوير تكنولوجيا جديدة ولكنهما لم يتمكنا من تطبيق نموذج العمل المناسب من أجل تسويق هذه Innovations بالشكل

الصحيح. 

.

التغييرات المؤسساتية صعبة 

يصعب كثيراً على المؤسسات أن تتغير وأي شخص يدعي عكس ذلك لعله لم يقم بتجربة الأمر. الأمر لا يتعلق بتبديل عقلية أو مقاربة للأفكار بل بما هو

أكبر وأشمل. غالبية القادة في الشركات يدركون أهمية الابتكار والإبداع، ولكنهم لا يملكون القدرة على وضع الأسس الصحيحة من أجل

ضمان نجاح الابتكار بشكل دائم. Leader الذي ما ينفك يبلغ العاملين في المؤسسة بأنه يريد «منتجاً» مثل منتج تلك الشركة الذي نجح وبشكل كبير

أبعد ما يكون عن الابتكار فنحن بتنا في مشكلة أكبر وهي «تقليد» ابتكار ناجح، لا يتناسب مع نموذج عمل الشركة ولا تملك الشركة الموارد التي تمكنها

من تطبيقه. في المقابل هناك شركات ما تنفك تدور في فلك ابتكار ناجح قامت به أو فكرة ناجحة فتعيد طرحها مجدداً من زوايا مختلفة وهذا أسرع طريق

للفشل لأن النجاح قد يتكرر لمرة إضافية ولكنه لن يذهب أبعد من ذلك. 

فشل Big companies في مجال الإبداع يرتبط بعدم القدرة على الخروج بنموذج عمل مرن يمكن قولبته أو قولبة أجزاء منه كي يتناسب

مع الابتكار والإبداع.