من الأسئلة التي أسمعها غالبًا من المدراء التنفيذين:” كيف أحفز موظفي شركتي للقيام بالمهام التي أطلبها منهم؟.

ويأتيك الجواب: لا تستطيع!

لايمكننا تحفيز الأشخاص؛ فهم متحفزون مسبقًا، لكن يمكننا تحديد ما يحفزهم، ونستخدم هذه المعرفة لتوجيه طاقاتهم باتجاه تحقيق

أهداف الشركة. ومن خلال عشرين سنة أمضيتها في مساعدة المدراء التنفيذين لإيجاد حل للتحديات التي تواجه الناس، تعلمت

عدة مبادئ أساسية حول التحفيز، نتناول هنا بعضها:

.

1 . الحافز متوفر لدى جميع

هناك من يتوفر لديه الحافز، لكنه لايظهر إلا إذا سنحت له الفرصة؛ وذلك يشبه صنبور الماء المغلق، فإذا فتحته تدفق. وبعضهم

 كالينابيع الجبلية التي تتدفق بسرعة لكنها تتبع قنواتها. ونحن في الإدارة، ينبغي أن نجعل هذا الأمر يستحق وقتهم الثمين لتوجيه

دوافعهم نحو إدارة النتائج التي يسعون إليها.

.

2 . المكافآت وراء التغيير:

على المدراء أن يبينوا للموظفين ماذا يجنون من مكافآت إذا تتبعوا السلوكيات التي تفيد الشركة.

.

3 . الألم يدفع إلى التغير

عندما يكون الألم متجذرًا لا يغادر صاحبه، يصبح أكبر من ألم التغيير، حينها يتغير الناس. فعلى سبيل المثال؛ لم يبدأ الأمريكان

شراء السيارت الأصغر والموفرة للوقود؛ حتى أصابهم ألم ارتفاع أسعار البنزين.

.

4 . مفتاح تحقيق الاتصال الفعّال يكمن في تحديده

عندما يكون الأمر شخصيًا، يصبح مهمًا، فعندما يبدأ العملاء أو الموظفون بتحديد مع من نكون، ومتى نكون، تظهر الأمور الجيدة.

ففي التعامل مع الموظفين، لا يكفي أن تناشدهم على أساس ولائهم للشركة، فهم بحاجة إلى أسباب شخصية تبين هذا

الولاء.وسواء كنا نؤسس برنامجًا تعليميًا جديدًا، أو نعيد هيكلة شاملة للشركة، فيمكن وضع الموظفين موضع المسؤولية، وعلى

أهبة الاستعداد، إذا أوضحنا لهم كيف سيؤثر التغيير عليهم ويقودهم نحو الأفضل.

عندما تقرر لإدارة تطوير مهارات موظفيها المتعلقة بعلاقات بشرية، فإنها لا تخبرهم بما تعتزم فعله من أجل الشركة، بل تتحدث

بما تعتزم القيام به لصالحهم هم. في مقدمة لأحد الكتب الإرشادية، أخبرنا المشرفون:

لقد صممنا هذ النظام التعليمي الكامل لمساعدتك على إتقان مهارات إدارة الإشراف، والاستمتاع بمكافآت القيادة، وتحسين

المستقبل الوظيفي.

من وجهة نظر الإدارة، صمّم التدريب لزيادة فعالية الشركة، وهذا ما تعرضه الشركة على البرنامج، لكن من وجهة نظر

الموظف، هو لرفع مستوى مهاراته.

.

5 . اجذب اهتمام الناس بالاستماع إليهم

الاستماع أمر فعّال، بينما السماع أمر سلبي، فإذا استمعت إليهم طويلًا، سيخبرونك بما يجول بخواطرهم من مخاوف؛ لذا على

المدراء الاستماع إلى موظفيهم، وأخذ الوقت الكافي للتعرف عليهم ليس بالاسم فقط ، بل أيضًا من خلال مصالحهم و تطلعاتهم. لا

تتطرقوا للأمر كمحققين، ولكن اسألوهم أسئلة ودية عن أحوالهم، وما فعلوه في إجازة نهاية الأسبوع، وماذا يفعلون في أيام

العطلات.

.

6 . التفاخر حافز قوي

يفتخر كل شخص بما لديه من إمكانيات, فإذا عرفت ما يجعل موظفيك يشعرون بالتفاخر، فاستخدم هذه الرؤية لتوجيه دوافعهم،

واربط التفاخر ارتباطًا وثيقًا باحترام الذات. أسس صديقي روبرت دبليو دارفين شركات ناجحة، وكان يستخدم خدماتنا

الاستشارية، ودعاني للتحدث إلى موظفيه، فكانت ملاحظاته عن احترام الذات تستحق التكرار:

هناك أمر واحد فقط يهم العمل وهو: بناء احترام الذات عند الموظفين، والذي ينعكس على ما يقدمونه لعملائك، فإذا جاء الموظف

إلى العمل وهو لا يحبه، فلن يشعر بأنه في حالة جيدة.

.

7 . التغيير ينحصر في السلوكيات فقط

لكي تغيّر سلوكًا، فغيّر أولًا المشاعر والمعتقدات؛ وهو ما يتطلب أكثر من مجرد تدريب، يتطلب التعليم. فعندما تقوم بتدريب

الناس، فأنت تحاول تدريسهم المهمة؛ أما عندما تقوم بتعليم الناس، فأنت تتعامل معهم بمستوى أعمق واقرب إلى السلوك

والمشاعر والمعتقدات.

.

8 . إدراك الموظف هو الواقع التنفيذي

هذه نقطة مهمة جدًا. عندما نتحدث إلى موظفينا، فإنهم لا يستجبون لما نقوله، بل يستجيبون إلى ما يفهمونه من القول. وعندما

يلاحظ الموظفون سلوكنا، يستجبون لما يدركون ما نفعله، و يحاولون محاكاتنا.

تخيل نفسك، ترسل موظفًا لحضور ورشة عمل للتنمية، أو حلقة عمل، ويرجع إليك متخمًا بالأفكار والمعلومات الجديدة، لكنك لم

تتعرص لجميع هذه الأشياء المثيرة، لذلك لم يتغير سلوكك. فالموظف يدرك هذا ويخلص إلى أنّ السلوك الذي يلاحظه عليك هو

السلوك الذي يريده. والأمر ليس كذلك على الإطلاق، فقد تريد أن ينفذ موظفك جميع هذه الأفكار الجديدة التي تعلمها، لكن تصور

موظفك هو الواقع الذي تحصل عليه.

.

9 . أنت تحصل باستمرار على السلوكيات التي تتوقعها

وتعززها بانتظام

ابحث عن طرق لمكافأة موظفيك؛ لقيامهم بأعمال طلبتها منهم. قد تتخذ المكافأة شكل حوافز مالية، أو جوائز، أو الأعتراف العلني

بحسن إنجازهم. فإذا تعلم الموظفون أنّ نوعًا محددًا من السلوك سيؤدي إلى تناقص الأرباح،  فسوف يقومون بتعديل أنماط

سلوكياتهم.

.

10 . كلنا نحكم على أنفسنا من خلال دوافعنا بينما نحكم

على غيرنا من خلال أفعالهم

ضع طريقة أخرى، قد نرى أنفسنا نميل إلى إيجاد أعذار لسلوكنا الذي نجده غير مقبول عند الآخرين. فعندما يكون موظفونا

متأخرين عن موعد العمل، فلأننا نركز على هذه التفاصيل الضرورية التي يجب أن نهتم بها.

وعندما ينخرط الموظفون في سلوك غير مرغوب فيه، فلا ينبغي علينا أن نقيّم الدوافع أو نغيّرهم، ولكن نستطيع من خلال التعزيز

الإيجابي أو السلبي أن نؤثر على أفعالهم.

.

اتبع هذه Principles وسوف تجد نفسك محاطًا بالموظفين المتحفزين الذين يوجهون طاقاتهم نحو أهداف شركتك؛ تلك الأهداف التي

يجدون فيها مصلحة شخص

المصدر