كيف تظن أن يكون تصرف المسؤول مع موظفيه؟ الذين بلغوا أعلى حد من مستويات الخبرة من منظورهم ولا يرغبون في دفع أنفسهم لنقاط أبعد من

التي وصلوا إليها بالفعل؟ والإجابة تقول ببساطة إن أفضل المديرين على دراية جيدة بأدوارهم التحفيزية تجاه مرؤوسيهم، من خلال التوجيه لخوض

غمار مهام ترقى لدرجات التحدي، بغرض الإبقاء على روح المشاركة فيما بينهم واشتعال الطاقة الحماسية لديهم.

.

بعض أصحاب الخبرة لديهم سقف طموحات لا يتزحزح

ويتميز أصحاب هذه السمة بأنهم على قدر من الاحترافية في أعمالهم ولكنهم لا يسعون لتطوير أنفسهم ولا يمتلكون الرغبة في اعتلاء درجات أكثر

تميزا، ولذلك فإنهم أشبه ما يكونوا ببالون ضخم ممتلئ بغاز الهيليوم يطفو بالقرب من سقف الحائط على مقربة من الارتطام به والتوقف عند هذا الحد

دون المزيد.

وكمدير مسئول ربما من ضمن واجباتك أن تخفف وقع حجم القيمة الممنوحة لهؤلاء الأشخاص، الذين يشعرون بسعادة عارمة، نظرا لبلوغهم سقف

طموحاتهم والتوقف عنده دون اتخاذ أي خطوات تقدمية أخرى، ويرجع ذلك إلى أن هناك عقليات تحبذ ترك الموظفين ذوي الأداء العالي في الأماكن

التي أتقنوها مع حصدهم للمكافآت إلى أجل غير مسمى، وهو الأمر الذي يؤثر عليهم بالسلب في نهاية المطاف.

.

فروقات شخصية مهمة 

لذلك من الضروري أن تعي كمدير وقائد الفرق بين الشخصيات ذات الطبع الراكد الساكن غير المتحرك وهؤلاء الممتلئون بالطاقة ولديهم حركة كافية

للحفاظ على عدم ركود المياه وتجددها باستمرار.

 ويواجه النوع الثاني المقصود والمراد استهدافه احتمالية التغير للنوع الأول، نظرا لوجودهم في المنطقة المريحة، وباعتبارهم غائبون عن العوامل

التحفيزية الهادفة لفكرة التغلب على التحديات وخوض المنافسات، وهو الأمر الذي يقود بهم بسرعة إلى الملل وعدم التآلف أو الرغبة في المشاركة لخلق

وابتكار الأفكار، وبالتالي يصبح تحولهم للنوع الأول المتسم بالركود سهل حدوثه.

.

 
ولكن ما هي الوسائل التي يمكن اللجوء إليها مع خبراء يبدو أنهم ارتطموا بنهاية السقف الذي يقبعون تحته؟ وتأتي هذه الأساليب في ضوء الاعتماد على

واحد من سببين أو طرف من طرفي الخيط وهما، الحاجة إلى خوض تحدٍ جديد، أو الحاجة إلى التغيير، والتي تساعد على الكشف عن النهج الأمثل

لأصحاب هذه الشخصيات؛ ويتمثل الخياران في الآتي ذكره: 

.

أولا: تنفيذ المهام ذات الجهد 

قام بتطبيق هذا المنظور أحد المديرين المطورين لمنتجاته في الهند، ويعرف بـ “سوميت شيتي”، الذي تمكن من إعادة تنظيم الهيكل التنفيذي بين موظفيه

وتوريث فريق عمل جديد ممن وقع عليهم الاختيار لخوض زمام مهام تساهم في إظهار الخفي لديهم، والذي لم يظهر بعد في إطار خبراتهم المهنية

الاحترافية، من خلال تكليف داعم وممتد لفترة من الزمن ويشتمل على تمرين لإعداد خطابات لمجلس الإدارة عن طريق تصميم لوح تعريفية لأكثر من

مرة، وهو الأمر الذي قوبل في المحاولات الأولى بالشكوى واعتباره هراءً وأمرا غير ضروري.

 فضلاً على أنهم لم يكونوا على مستوى من الإجادة بالقدر الكافي، ولكن بعد 6 مرات تطورت ونمت عملية العرض والتقديم على اللوح الورقي وعند

تفريغ المحتوى المقدم من فريق العمل الماثل في تقرير تقييمي للتنفيذي شيتي بحلول نهاية العام، أكد الفريق أن فكرة المهمة الممتدة تعد من أفضل

الخطوات، التي أقدم المدير على تنفيذها وكانت ذات تأثير بالغ عليهم.

وبعد ستة أشهر، تمكن هؤلاء الأشخاص من العمل باستقلالية والانفصال ليجد كل منهم طريقه فيما يقابلها توقف تام عن الشكوى والقدرة على التوصل

للحلول الاحترافية غير السهلة.

.

ثانيا: التشجيع نحو منحنى تعليمي جديد 

 وهو اقتراح يساعد في اللحاق بركب مهمة جديدة أو الانضمام لفريق عمل آخر أو الدخول في تجربة مشروع مستحدثة أو أي عمل يساعد أصحابه في

القفز صوب منحنى تعليمي جديد. فعندما يتسكع الناس في طريق الوصول للقمة، فإن إتقانهم يمكن أن يمنع آخرين لديهم الاستعداد للنمو من القيام بذلك.

وعلى سبيل المثال، قرر أحد مدربي التعامل مع Customers وThe customers تشجيع واحد من الموظفين المتميزين لديه ويعمل بالمؤسسة منذ أكثر من 10 أعوام،

وكانت بادرة تشجيعه هي إبلاغ الموظف الكفء بترك الفريق الذي يعمل معه دون أن تكون هناك أي نية لطرده من موقع العمل.

 وبالرغم من قسوة المحادثة بين الطرفين، فإن الموظف ورئيسه خرجا بشعور كبير من الراحة حيث لم يعد يشعر الموظف بإحساس الالتصاق بالمكان،

الذي اعتاد التواجد به، بل وتمكن في النهاية من بلوغ مطارح ريادية عالية في غضون عامين اثنين ثم اختار في نهاية المطاف تقديم استقالته والتقاعد،

ليختتم رحلته المهنية بقوة وفخر حقيقيين. 
 

.
خلاصة القول، عندما يتوفر داخل فريق العمل خبراء ذوو قيمة وقدر فلا يجوز أن يتمثل دورهم في اتخاذ خطوات للخلف أو تركهم على نفس الدرجة

التي بلغوها فحسب دون مواصلة الزج بهم لمراتب أعلى مما تم الوصول إليها. وهنا يحين وقت أحد الخيارين والانتقاء بينهما بدلا من التخوف من عواقب

عقد المحادثات الجافة مع المستهدفين من الموظفين الأكفاء المراد الدفع بهم لمراتب أعلى ودرجات أسمى من النجاح.