“وضع أشخاص معًا داخل غرفة، لا يجعل منهم فريق عمل ناجحًا، كما أن إعطاء أحدهم لقب المدير، لا يعني أنّه أصبح Leader الوحيد بالشركة”.

عندما كنت أختار فريق المبيعات لشركتي، وقبل أن أدربه، كان يلفت انتباهي، اتجاه المدربين إلى استبدال كبار الموظفين بآخرين من المستوى المتوسط،

معللين ذلك بأنّ تقييد نطاق تفكيرك داخل الصندوق، يحصرك بداخله. وبعبارة أخرى، لا تخشَ من إنشاء صندوق تفكير خاص بك، على أن يكون

تفكيرك إبداعيًا.

إذا اتبعنا التسلسل الهرمي العسكري النموذجي، فلن نكتشف أبدًا:

-الموهبة الكامنة داخل أعضاء الفريق.

-أي الفريقين يتمتع بقدرات عن الآخر.

وباعتباري مستشارًا للقيادة والفريق على حد السواء، أرى أن التفكير داخل الصندوق يخنق المواهب، وخطط التطوير بالشركات، إذا كانت هذه الخطط

موجودة بالفعل، ولكن لا تتضمن “خطة الأفراد”، فلن يكون هناك ما يوضّح كيف ستظل شركتك على قيد الحياة، فما يحدث عادةً؛ هو تغلب الحاجة

الملّحة اليوم على أهمية المخطط له في الغد، لكن بدون وجود الموظفين المناسبين بشركتك، فلن يكون هناك شركة.

فيما يلي ثلاثة اعتبارات للحفاظ على خطة تطوير المواهب لشركتك:

.

تتبع مسار المؤهلين للقيادة

عادةً ما يجري تزكية بعض العاملين للمدير، كموظفين أكفاء لإدارة العمل، لكن هذا لا يعني أن كل موظف كفء يصلح للإدارة، فهناك تحديات أراها في

فرق العمل، تنبع من تنصيب أفراد إلى قادة فرق أو مديرين، لا يعرفون كيفية إدارة مرؤوسيهم بالطريقة الصحيحة؛ فلا يعني أنّ شهرة Joe   كمطرب

روك، تتيح له إدارة أو قيادة فريقه! تأكد من التقييم الجيد للموظف المؤهل للمنصب الوظيفي الأعلى.

.

أعطهم إرشادات

باتخاذ Joe مثالًا، ليس مضمونًا حال ترقيته مديرًا، أنه سيدير فريقه بطريقة ما بالانحياز والتجديف في نفس الاتجاه، فربما تكون هذه ثاني أكبر مشكلة

أراها في فرق العمل اليوم؛ وهي توقع أنّه بجمع أشخاص معًا، يصبحون فريق عمل تلقائيًا، ففرق العمل لا تتكون بين عشية وضحاها، بل يتطلب الأمر

كثيرًا من الجهد للانتقال من العمل كمجموعة، إلى العمل كآلة تعمل بانسجام.

لا تفترض أن الفريق يقوده فردٌ واحدٌ، فالقيادة ليست محجوزة لشخص واحد، بل تدور القيادة في الفريق مع الشخص الأقرب إلى المشكلة؛ كونه صاحب

السياق الأكبر لحلها. امنح الأشخاص دليلًا يتيح لهم متابعته جيدًا. أقول دليل- وليس خريطة طريق- لأنه يشير إلى قبول التجربة، بينما تكون خريطة

الطريق أكثر إلزامًا (فليس هناك فريقان متماثلان).

.

3. مشاركة المعايير المتعلقة بالقرار

في الشركات التي تنتهج أسلوب الخلاف، تدور المحادثات حول: من هو على حق؟، وليس حول: ما هو الصحيح؟ ربما تكون هذه هي أسرع طريقة

لتدمير الثقة؛ بتوجيه الاتهامات، وتجنب المسؤولية الشخصية. واعلم أنّه بدون معلومات، يميل الناس إلى وضع حقائق خاصة بهم؛ والتوصل بالتالي إلى

استنتاجات خاصة، قد تكون صحيحة نوعًا ما، أو غير دقيقة غالبًا.

لذلك، من المهم مشاركة معايير القرار التي يستند إليها الترويج، فعندما يفهم الناس الأساس المنطقي الذي تم التوصل إليه في اتخاذ مثل هذا القرار، فإنّهم

يفكّرون بطريقة طبيعية في أنفسهم وكيف يقارنونه.

ولا يُشترط أن تكون خطة تنمية المواهب ثابتة، بل يجب أن تتغير وفق ظروف البيئة الداخلية والخارجية للشركة؛ من أجل الحفاظ على ازدهارها،

وازدهار أفرادها.